風景名勝資源一般都是國有公共資源，因此傳統景區一般也是政府所有。

而從運管體制角度，傳統景區從“政府主導”到“政府引導、企業主導”，這是一條符合市場經濟大趨勢的主流改革路徑，。

從計劃經濟下的政府直接經營，到交給市場去企業主導。改革開放三十多年的實踐探索，形成了四大模式。北京至道文旅規劃院將我們的總結、思考，分享給廣大讀者去借鑒。

A、整體租賃托管模式——碧峰峽模式和黃龍洞模式為例

整體租賃即經營權和所有權徹底分離，政府將景區經營權完全租賃給一家企業進行托管經營。

1998年投資商萬貫集團和雅安市政府合資成立了租賃企業“萬貫碧峰峽公司”。萬貫以資金入股為大股東；政府以資源使用權入股為小股東。萬貫集團全盤掌握經營權，政府管委會只行駛監督權，較好實現了經營權所有權分離。

同樣在1998年，湖南黃龍洞風景名勝區向葉文智的大通實業有限公司轉讓長達45年的景區經營權。黃龍洞模式和碧峰峽模式接近，都是中國第一批“整體租賃，經營權所有權徹底分離”模式的典范

B、股份融資合作模式——富春江模式為例

股份合作模式即圍繞國有大股東，吸納社會運營資本入股的做法。國有股體現了資源優勢，社會資金股帶來了市場運營優勢。這種模式是“混改”，所有權和經營權沒有徹底分離。

富春江旅游股份有限公司原本是桐廬縣政府下屬的國有旅游投資公司。后來吸納多元資本，改造成股份制。改制后國有股還是大股東，但擴大了融資、改進了運營機制。

C、“一個班子兩塊牌子”模式——黃山模式為例

“一個班子兩塊牌子”模式，是形式上的所有權和經營權分離，實質沒有分離。因為對于一些頂級的世界資源遺產和文化遺產資源，政府往往不敢改革步伐過大，只能如此，。

黃山模式是比較典型的“一個班子兩塊牌子”

雖然黃山模式經營權和所有權只是形式分開。但這種形式也是有進步意義的，如果沒有從國有行政牌子走向國有公司牌子，黃山就不可能上市。反過來上市公司作為公眾企業，也能一定程度上促進運管的市場透明化。

D、國企內部實質市場化改革模式——烏鎮模式為例

一般意義而言，國企的行政化痕跡濃、市場化運管能力較差。

但是也不排除一些特例，有少數國企得益于卓越的帶頭人，內部進行了壯士斷腕式自我革新，其運管體制幾乎和民營企業一樣高效。

烏鎮旅游開發公司就是國企內部高度市場化改革的典范。

烏鎮旅游開發公司最初也是傳統體制，似乎只能走“一個班子兩塊牌子”的形式分離模式；

但是領頭人陳向宏主動打破了“一套班子兩塊牌子”模式弊端，給市政府打報告要求全部公司公園外聘，不要事業編制。把形式分離，變成了所有權和經營權的實質分離。

（補充：2006年中青旅控股烏鎮，雖然體制形式從地方國企變為央企控股。但中青旅不插手具體運管，只進行戰略投資。核心經營團隊和運管模式延續。）

北京至道文旅規劃院小結：

1、改革最徹底的A（整體租賃托管）和D（國企內部實質市場化改革）兩種模式，都離不開核心“人物”的引領：碧峰峽模式的開創者陳清華、黃龍洞模式開創者葉文智，烏鎮模式開創者陳向宏。

2、而一般所謂商業模式，應該是能“脫離人治”具有普遍復制意義的！但上述三人中，除了葉文智在湖南復制托管了三四家外，陳向宏僅有北京古北口水鎮一家復制分店，陳清華則沒有后續第二景區托管動作。

3、從這個意義上來說，景區的運管體制似乎還找不到萬能成功鑰匙！這和酒店托管行業能在五湖四海到處復制不可同日而語。（盡管市面上也涌現了些專業景區托管公司，但實踐影響力有限，遠遠不及上述幾個“人治”案例典范）。

4、或許，是市場還需要一個成熟過程；也或許，是景區資源本身非標準型特點，也導致了不大可能像酒店行業那樣找到普遍托管經驗。（但無論如何，上述ABCD四大模式，多多少少還是能給傳統景區體制改革一些有益啟發的。）